付天祝 首旅建国酒店管理有限公司 首席执行官

　　在中国从事酒店行业是幸运的，因为这个行业最早实现对外全面放开，它一直处于改革开放的最前沿；在中国做酒店行业也是痛苦的，正因为酒店业率先对外敞开怀抱，中国自己的酒店品牌在外资品牌大肆入侵之下，只能被笼罩在外资的阴影之下“难见天日”。

　　26年前的1982年，作为国内第一家引进外资和国际品牌管理的酒店，北京建国饭店成为中国酒店行业第一个“吃螃蟹的人”；26年后的今天，建国饭店当前所属酒店管理集团——首旅建国管理有限公司，毅然挑起振兴民族酒店品牌的大梁。

　　悄无声息，首旅建国几乎是在沉默中壮大成为中国最具影响力的酒店管理集团之一，在2007年美国《Hotels》杂志全球酒店企业300强排名中已前进至第53名；截至目前，首旅建国在全国管理运营酒店数量达到60余家，拥有客房数量14000余间，就职员工超过万人。

　　作为首旅集团麾下十大品牌之一，首旅建国已经成为首旅集团酒店业务板块中最核心的力量。依托首旅集团庞大的资本和品牌优势，首旅建国CEO付天祝甚为自信，围绕首旅建国自身内功修炼、与外资品牌对垒前景等话题，付天祝向记者娓娓道来。

　　商报：首旅建国一直坚持“走国际化路，创民族品牌”的战略路线，制定这个战略的出发点和用意何在？

　　付天祝：从酒店业来看，中国的酒店业目前仍然处于比较年轻的阶段。北京以前的饭店基本都是为了完成政府接待，主要就是提供服务，不是经营型的。但现在的酒店已经纯纯粹粹是一个行业业态了，虽然成为了业态，还需要向国外学习。

　　西方酒店的发展完全是由市场形成的，完全是市场多年形成的产物。从北京建国饭店第一个引进外资、第一个引进国外管理公司进入中国，建国饭店无论从外观到当时地处郊外的地理位置都不占优势，之所以能吸引人们的注意，还是很好的品牌效应及运营管理模式使然，才能创造出较大的经济效益，并最终被大家认可。

　　从建国饭店开始，不断有国外酒店品牌涌入中国，国内的酒店开始向他们学习、靠拢。走国际化路是因为这条路符合市场经济发展规律，国有资产要保持增值并创造资产，这种方法、管理的方式是符合市场的、是全世界通行的。这就要求我们要想做好酒店业，必须按国际化的标准走。

　　创民族的品牌则是首旅建国肩负的一个责任。从酒店业这个行业来看，世界各国都有自己的品牌，包括印度、泰国、新加坡等很多并不是很发达的国家都有自己很具代表性的酒店集团。但目前中国却还没有很知名的自己的品牌，中国现有的酒店品牌也没能被国际社会广泛认可。虽然这个工作不是一两年能做起来的，但是首旅集团一直将创建中国自己的酒店品牌当做自己肩负着的历史使命。

　　商报：2006年9月，首旅建国实现了中外合资。以往的中外合资案例大都是合资经营外方合作者的品牌，而首旅建国合资后，却成为了国内最早以中外合资的形式利用国际资本和资源来塑造中国人自己本土品牌的饭店管理公司，这让人很费解——首旅建国到底凭什么做到这点？

　　付天祝：以往中国的酒店管理模式，都是中国出人力、物力，借用国外品牌发展自己，虽然也是一条路，但由于做的是国外的品牌，所以最终受益的是国外品牌。首旅建国坚持做自己的品牌，摒弃做国外品牌的“偷懒”方式，对自己要求更高。合资的公司愿意出资来做中国的品牌，这并不是一件容易的事，主要还是看好中国的市场，认为国内的酒店管理集团可以做好自己的品牌。这是与以往最大的不同之处。

　　商报：首旅建国从品牌创立之初就致力于向国际化靠拢，建立完整的运营体系，形成国际化的公司架构，引入外籍管理团队。这其中，中外的经营管理理念可能会有冲突，两者之间的磨合如何解决？

　　付天祝：在合资的过程中，冲突自然在所难免。由于中外文化的差异，国外的管理者、投资商和我们国内管理者的看法不太一样，对很多事情不太理解。比如国内酒店投资商的形形色色，国有的、企业投资、个体投资和股份制投资，不同的投资商对酒店要求不一样：国有的投资者认为品质影响力和接待是第一位的；私有的投资者是更注重投资回报的。这其中的差异化非常大，对于不同的业主，外方管理者则难以理解其中的不同侧重，因此会有很多需要沟通的内容。

　　在磨合的过程中肯定会不断有问题出现，中国酒店业目前的发展状况是西方没有经历过的。比如酒店品牌在国外，多少年都发展不出来一个，但在中国一年的时间就会有几个乃至十几个酒店开业，这在西方是无法想象的事情。这些问题是外方管理者没有遇到的，他们面临的是一个新的市场，有时会不知道如何应对，这就需要双方互相沟通，寻找解决的策略。总而言之，在相互理解的前提下，总的来说还是互补的关系。

　　商报：国际知名的饭店管理公司经过了近百年的发展，形成了极为成熟的品牌战略，旗下往往运营多个品牌，且定位清晰。而本土品牌的发展只有20年，在发展中由于受体制、市场环境以及经营理念等多方面因素的限制，要与国际品牌比肩尚需时日。要“规模的扩张”还是要“品牌的构建”始终是一个没有得到很好解决的问题。本土饭店管理公司往往看重旗下饭店数量的增加，而忽视品牌的构建——没品牌，或是公司即品牌，一个品牌之下包罗了各种品流的饭店，定位模糊，从而难以形成一套规范的品牌标准……也正是因为对品牌化经营规律认识的不到位，导致我国的饭店集团真正形成连锁化经营、规模化发展的并不多，在与国际知名酒店品牌的角逐中缺乏核心竞争力。“品牌是饭店集团化经营的粘合剂，对于饭店业而言集团化经营可以做大，但没有品牌作为粘合剂则不可能做强，最终只能是‘集而不团’。”

　　首旅建国是如何走上以品牌立身的扩张之路呢？又如何应对已经在中国站稳了脚跟的外资酒店品牌？

　　付天祝：在品牌的构建上，中国酒店管理集团常常陷入“集而不团”的怪圈儿，这个问题很突出。在先发展数量再注重品牌还是先注重品牌再发展数量这个选择上，目前的中国酒店集团很多都是前者。首旅建国开始用的也是前面的方式，但合资之后从理念上开始有所改变。首旅建国现在认为，在能够保证一定数量的情况下，品牌的塑造是最重要的，之后才开始逐渐地加速度扩充数量。把品牌做好，选择性就更大。这两年，这样的做法已经有一些成效。酒店管理集团不能仅凭宣传，而是要踏踏实实做好自己的工作，自然会有人主动寻求合作。相反，数量先达到一定之后，市场挑剔的时候酒店会一个一个地脱离，品牌不但形不成，数量也会下降。

　　从目前市场格局来看，一线城市的酒店市场已经几近饱和，酒店品牌都纷纷在往二线城市转。这个过程中，外国的酒店集团肯定会给国内的酒店时常带来一定的冲击，竞争是不可避免的，但是在这些方面，首旅建国还是有很大机会的。国际品牌和首旅建国的差距和异同点是值得分析的，国外品牌的优势在于很多国际客人到了一个新的一线城市，希望选择的是自己熟悉、令自己有安全感的品牌；但到了二三线城市，消费群体更多的是国内人群，没有国际客人对品牌的观念那么强，价格和地理位置成为客人选择酒店的首选要素。总的来说，国际品牌的成本更高，而且他们不如本土酒店集团对中国国情有着更深入的了解，所以在二三线城市的竞争中，首旅建国对未来的市场还是有十足信心的。